长期以来，很多一线城市经理总在困惑一个问题——“我也很想做好新零售，线下核心生意的业绩指标压力实在太大，往往推动新零售时有心无力，每个月月头开会总是踌躇满志，月底回顾却依然原地踏步！”
在确保核心存量生意的基础上，如何真正有效推动新零售生意呢？
答案是三步走！每个城市经理要做好组织结构升级，才是新零售的执行落地，终实现新零售的实质性突破。
相比组织结构升级，后面两步其实已经有了很多成型方法论和是实战案例库，步很容易务虚，需要心法让这个任务落实。
心法其实就是让事情真正发生的心理地图。作为一个城市经理或者办事处主任，你要根据自己的团队特性和客户生意背景制定相应的组织升级心法。
你要弄清楚哪些是关键的几个岗位？也就是哪几个关键的岗位是不能缺的，缺了你的生意业绩就玩不转？
大部分情况下，以下三个角色应该是不可或缺的！
一是拥有核心渠道客情的业务员，他们基本确保了一级生意的稳定性；
二是大超市等重点渠道的促销员督导，他们确保了二级销售的稳定性；
三是经销商的供应链和财务等支持部门，他们确保了生意链路稳定性。
因为他们确保了核心生意的稳定，只有核心生意稳定了，才有机会真正释放你的时间和精力去做新零售，否则都是纸上谈兵。
核心生意是城市的成长曲线，稳定性超过一切，要逐步放手，充分授权！
新零售推动是生意第二成长曲线，发展性放在首位，要亲历亲为，知行落地！
攘外必先安内，做新零售渠道的尝试和探索的前提是稳住核心基本盘！
建议每个城市经理先要检核自己核心生意的重要几个核心岗位的人员资质力和战斗力。
除了一些重要的决策需要向城市经理的你汇报之外，核心生意日常的大多数事情他们都能自主解决，这一方面是对小伙伴的信任，另一方面也是一个策略性的精力腾挪和再分配。
因为从我在一线的大量拜访和观察看来，一个基层城市销售组织的“一把手”（城市经理或者是办事处主任）当下需要做更多的是为团队找增量的方向，推动“增长第二曲线”的新零售渠道的方向确定、打法探索、执行落地和结果交付。
如果你和以往一样，依然过度关注核心生意的细节把控和流程控制，就很容易丢失对新零售的关注、理解和突破。
一线城市经理必须要思考第二曲线，确切就是新零售渠道的突破，兼顾和平衡的起点是让以往核心的人去做核心生意，自己带头带新人去做新零售新渠道，实现新增长。