年底，参加部门和公司的年终述职会议，发现普通员工甚至中层管理人员在年终述职中往往缺乏大量的基本任职，导致述职报告误入歧途甚至翻车。
有些人的报告已经成为针对某一业务问题的专业分析报告，分析市场，分析专业问题，有些人的述职报告就做成了培训分享课件，把专业新知识介绍给领导，更多的人在报告的表现上要么全是文字堆叠，要么全是感谢，这些都是对报告的错误理解，*终无法达到报告的目的，也在相关评估中丢分。
从定位到内容到呈现，专业述职报告都有规则可循，有办法嵌套。主要来自以下五点：
1、方向定位
述职报告本身的目的是经理通过述职人员了解其在一定时期内的工作表现和相关表现，述职的自然使命是向老板展示自己的表现，甚至可以理解为“邀功”，基于这份工作内容本身的方向定位是绩效呈现，而不是分析报告和培训课件，这是很多人犯错误概率*高的情况。
当我安排部门述职时，部门的HR述职越来越深入地谈到了招聘效率。在报告中，我们将大篇幅展示为什么招聘不到人，以及招聘选拔的技术问题。这些问题和技术方向已经解释了整个述职十分钟以上。*后，作为他的领导，我根本没有得到我想看到的业绩成就。这是典型的方向错误。
在工作报告中，我们应该始终与“业绩”密切相关，提醒自己，你的工作报告的内容是向领导展示你一年来的成就，这就是你加薪、升职的成本。
紧跟业绩，这就要求你在整个述职过程中，在每一个分模块的陈述中，围绕着三个问题：这个事件/项目/责任是怎样完成的？是用什么手段完成的？取得了哪些具体成绩？
对于完成过程中存在的问题，完成手段或完成过程中存在的问题，可能会涉及到一些技术问题，当这种问题出现时，它就会停止。如果不展开，就不会成为技术分析报告。经常用一句话来解释用什么工具来解决这个问题。
2、内容结构
很多人觉得写述职报告很难，不知道从哪里开始写作，写什么，写完职责后下一步写什么，很难不知道。在工作报告中，内容结构也有固定的内容部分，掌握这些结构的组成，写工作报告可以一次完成。
履职情况：也就是说，你根据你的职责履行情况。一般来说，岗位职责是根据工作模块来区分的，你可以根据相应的模块在相应的述职报告中进行说明。在这里，管理岗位需要特别说明。管理岗位在汇报部门业绩时，往往包括各种业务模块和业务单位。但管理中的重要模块往往被忽略：团队管理的绩效及相关绩效。一般情况下，团队管理包括管理者对团队管理的管理手段和形式，如内部培训、团队建设、内部绩效指导、内部团队生日聚会等，*终的结果是培养了几个人才，培养了多少内部骨干，降低了部门的离职率等。，这是管理者容易忽视但非常重要的一部分。
KPI：若KPI能对应职责状况，则在履行职责完成情况陈述时，可以在履行职责时使用KPI指标作为绩效呈现。KPI的部分不一定完全对应职责，因为有些KPI是由多个职责共同支撑的，KPI的完成需要在这个时候成为一个单独的重要部分。
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