疫情过后，百货业如何迎来复苏？
这次疫情的爆发，不仅危及到每一个人的生命，也危及到每一家公司和企业的生存。特别是关店导致的营业额下滑、库存积压，员工复工安排导致的财务成本增加，让不少百货店叫苦连连。但作为百货人经营眼光理应放得更长远一些。疫情下的“消费储备”终将迎来爆发，零售企业会愈发强者更强，弱者更弱。重回业绩增长，在淡季练内功，百货人要有让疫情成为企业发展助推器的决心。
2月28日下午，中国百货商业协会联合和奕咨询创始人、和君商业零售事业部负责人丁昀推出一堂线上公益课，为百货人解答“疫情后的百货业如何迎来复苏”。
危机是行业迭代的催化剂，行业整合将加快
从历史角度来看，危机对行业来说绝不是一个“共同进退”的过程，而是一轮升级迭代与洗牌。拥有更强变革力（而非体量）的企业能够生存且迎来整合行业的机遇，掌控更大份额的市场空间。
1930年美国经济大危机时期，美国人迈克尔·库仑在纽约州开设了家——金库仑联合商店。当时，迈克尔·库仑设计了低价策略，并以连锁的方式开设分号，建立起保证大量进货的销售系统。他的平均毛利率只有9%，远低于当时美国一般商店25-40%的毛利率，物美价廉又方便的连锁超市很快发展起来。可以说这一次的美国金融危机直接催生了“连锁超市”。
1995年日本泡沫经济崩溃之后，优衣库同样也在危机中迎来新发展。资料显示挤掉房产泡沫之后，日本经济出现这种变化：市面上的商品价格不再讲究一味的高价，而是开始走商品物美价廉的道路；这一期间没买房的居民消费能力明显提升，让企业利润开始提高。可以说日本的泡沫经济崩溃成就了优衣库，把原本成衣里的利润挤榨出来，让原本买到1w日元以上的羊毛衫买到了1000日元一件。高性价比的价格吸引了越来越多的人走进了优衣库。经过泡沫经济时代，优衣库甚至也成为当时富裕阶层爱穿的衣服，因为它体现出阶层的自我主张。
不论是美国还是日本的例子，都证明了零售企业从价格效率向价值效率转变的重要性。疫情下的百货业也是如此。疫情作为一个外部变量，是卖场消费者价值践行的“试金石”。零售行业每天都经历着复杂的外部冲击，面临新的外生变量，疫情作为新出现的变量，改变的是路径，不变的卖场的价值坚守，正如物理界“布朗运动”一样。在这场“变局”中，疫情之下所曝露出的信息——传统的渠道思维和基于消费者价值思维运营的卖场分化加剧是必然的。
渠道为王、跑马圈地的零售时代已经终结，现在已是存量深度运营时代。
零售企业只有深控消费者价值打造一群强人、强组织、强使命员工才能为消费者创造真正的核心价值。
中国的零售市场是全球复杂的零售市场，存在供应链基础薄弱、消费者消费欲望强烈、商业地产随意更改商圈等现实问题。疫情过后，零售企业唯有加大对终端零售系统升级的重资产和重团队投入，才能在中国零售市场占有一席之地，且越往后发展越是重资产投入，越需要效率。未来活得好的零售企业，都应要具备清晰的长周期运营的价值观，要懂得短中长期的取舍与布局。
后疫情时期的趋势判断与短期策略
一场疫情过后，零售行业在行业效率、商圈、品类甚至是人才都会发生变化。
基于专业分析，疫情之后传统零售行业迭代率较之前将提速2-3倍，城市级别越低衰减速率也会越低。购物中心和传统百货业面临巨大泡沫挤出，中国商业版图会呈现TOP10零售企业集中通过兼并重组获得大幅提升。北上深商业会愈发突飞猛进的发展，主商圈呈现多元化。全国前50的城市，主商圈会出现一家独大全客层商业体，副商圈的商业体定位会逐渐客层细分化。消费者会加速阶层分化，会加速提升理性购买率，包括目的性购买和价值冲动随机性购买，非价值性冲动购买会大比例降低。不同消费者的趋势会催生很多新兴业态，化妆品、女装、餐饮、社交业态、运动、鞋会持续增长，但品牌会面临50%更迭。新增品牌中将大部分来自国外，一小部分来自依托于强大供应链的国内品牌（类似依托于百丽这样的平台的品牌）。零售企业核心运营团队薪酬水平也会不断提升，精英人才职业经理化越发明显，但整体企业总用工成本下降，大量数字化和组织变革发挥了关键提升效率优化成本的作用。科技和资本未来也会成为推动零售行业转型升级的深层次力量。
那么在疫情过后，零售企业短期（一年内）的策略又该如何制定？
在营销与运营端发力；
以“商品+服务+环境”的组合升级迎接消费释放。
“营销端”短期要加大营销，但也要基于疫情出现有所改变：、不论疫情期或疫情后都要基于百货优势的会员管理政策。比如：门店有组织的甄选具有线上消费实力的年轻女性核心会员，让各个品牌的导购进行一对一微信会员邀约和服务，加强线上标准款和刚需商品的系列推广。切忌在疫情结束后也不要搞大型促销活动，一方面增加疫情控制的稳定和反复危害消费者的健康，一方面也牺牲不必要的毛利。
在“经营端”零售企业要主动调整商品，加强卖场编辑和陈列——加强橱窗陈列的更新频次，让消费者可以在通道就可以完成初步决策；强化门店的服务。在卫生和身体健康方面的体系化管理，增加客户到店后的卖场和品牌厅内的滞客时间和购买概率；升级通风系统和洗手间，电梯和扶梯的从硬件到软件的放心度，加强卖场舒缓和温暖型音乐。
终达到通过三大空间（时尚度空间、社交空间、工作便利空间）赋能消费者“治愈、美+健康、快乐”的生活价值。
疫情后的长期价值——佳的调改时期
疫情终将过去，零售企业也会逐渐开始恢复营业。对于普通零售卖场可以以短期的“营销、商品、服务、环境”来运营，但有潜力的零售卖场务必要从长期角度从内部去深层次挖掘消费者价值——“完成消费者人才价值储备”“品牌的在再生孵化和引进”。
可预见的是，在疫情过后零售卖场客流量在短时间内很难快速恢复。这也正是这调改的佳时机。即便在消费者看来，卖场也只是因为疫情的到来而进行的调整。
零售企业在调改时应注意些什么呢？对于一些本身硬件条件差，空间需要升级的零售卖场而言，应以此为契机对整个调改运营团队进行升级。零售企业在调改时应谨记以“运营型调改”为目标，而不是“设计型调改”。调改时不能以渠道和资源为导向的战略，而是以消费者价值为导向的战略，彻底思考未来3-5年战略、人才和业务的具体路径。
以消费者价值为导向的“战略”包括：管理、组织、流程和人力资源。战略升级背后供应链也是重中之重。零售卖场要充分认知“联营”与“自营”的关系，比如：选择哪些有价值的区域代理商进行深度合作，哪些品类可用于自营体系价值再造，等等。
人才先行。零售企业要进行断层人才的储蓄，再进行“变革人才培养系统建设”、“创新人才孵化”、“消费者研究中心搭建”。之后用3-5年的时间，动态调整管控模式，业务组织模式和流程的重塑，通过系统评定不同人才的价值。
在业务领域，O2O数字化运营、供应链和会员体系都应是零售企业的重中之重，包括：供应链系统搭建，供应商升级系统培养，终端（旗舰店和标准店）的系统升级。
值得强调的是，零售企业一定要重新审视会员体系是否是按照渠道体系构筑，线上是补充，但线下才可以实现消费者价值的创造。数据做不了决策但可以证伪，零售企业甚至可以通过数字化推演出一套企业未来的战略逻辑。
※ 来源中国百货商业协会CCAGM
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