记者：我知道你在2000年的时候，曾经投入了500万元用于纳米材料方面的研究，并且Zui终获得成功。但在那时，这种资金投入无疑是要冒很大风险的，很有可能研究失败，500万就打水漂了。你不怕这种风险吗？
王利平：任何一个创新都有风险，没有百分之百成功的概率。我当时投入500万，一是看好纳米材料发展的巨大空间，二是看好合作对方，所以冒一定风险也是值得的。实际上，研发前期都会冒一定风险。但是实践证明，我们这种冒险成功了。经过不断改造和突破，我们的纳米产品不但填补了国内空白，而且产品性能还能在某些方面比国外同行要高。去年，我们也因此获得了宁波市创新大奖。
记者：从传统的文具制造到纳米这种前沿科技，行业的跳跃之大是显而易见的，为什么当初作出这种决定？
王利平：文具行业起点很低，当年我就是靠两三万元上马起家的，但是纳米材料的确不一样，完全是前沿行业，科技含量很高。当时之所以上马这个项目，也是因为一个偶然的机会，我了解到加拿大有一个纳米技术要转让，大概要几百万元。而我们当时文具行业已经做到国内很靠前了，需要寻找新的增长点。当时我们公司的广告费每年大概300万到500万，所以我们就把这部分费用作为纳米材料的科技资金和对方合作。
合作之初，我讲了三个原则：第一，由我做风险投资，控股公司；第二，他持股25%-45%，所有权与经营权分离，他做职业经理人，由他经营；第三，公司在中国国内只允许我一家合作，必须拥有自己的知识产权。
一直到目前，我们这种合作模式还是没有变化。
记者：文具一直是广博发家的主业，也是第一大产业，但是现在广博除了文具之外，有纳米，有数码产品，明显是一种多元化的经营方向，你怎么来防范这种多元化带来的风险呢？
王利平：我们并不是全面撒网式的多元化，而是适度的多元化。文具产业占我们集团业务的70%，一直是第一大产业。同时，我们也在培育新的产业，这种培育是有计划、有步骤的，而不是盲目的、惟利是图的。
对于未来，我们有一个“二三五纲要”，就是：“培育两大产业”----文具和高科技产业，做大做强文具这个龙头老大行业，使其抗风险能力很强，同时不断提升高科技产业，弥补文具产业的不足；“按照三个战略”，即先做贴牌，然后打造自主品牌，Zui后输出品牌。从1993年到1997年，我们以OEM为主，可以说是第一个战略；从1998年到2003年，我们大力发展自主品牌，每年投入几千万，取得了明显成效，是第二个战略阶段；从2004年开始，我们的一部分文具订单已经委托别人来加工了，成功过渡到了第三个阶段；“实施五年计划”，简言之，就是到2010年，我们文具产业销售额要到60亿到70亿元左右，整个集团销售额要达到100亿元。