连锁经营醉大的难题是如何进行统一、系统的管理，因此不少公司往往采用统一的标准，但还是可能发生不少的问题，造成这种问题的主要原因，一方面是人，另外一个方面是地域因素。无论多么完美的管理标准也不见得会达到完美的结果，制度终究是由人执行，并且来监管另外的人。因此管理结果的好坏，每个连锁店的管理者和基层员工是起决定性的关键。两者有一方没有严格执行，管理都会出现问题，而这也是连锁经营当中经常出现的情况。其中连锁店的管理者又起到决定性作用，管理者是否作为，影响着整个店的经营状况。 很多连锁经营的企业在进行培训的时候，受训的对象也是以这类单店管理者为多，目的就是让管理者能够按照既定的标准来管理每个店的经营。但新的问题是，如果所有的管理者都能够按照标准来执行，各个店可以保证问题不会产生，但业绩还是会受到影响。 毫无疑问，影响业绩的关键就是地域因素，也就是消费者的消费行为和消费心理的差异。连锁经营覆盖面广，跨地域经营，所面对的消费者是有一定差异的。这种差异是所有跨地域经营的企业都需要考虑的。所以如果各个连锁店都按照统一的标准来进行管理、营销，难免会无法融入到当地的文化当中，对经营会造成影响。 醉适合的方法，无疑是基于每个店的管理者一定的自由度，可以结合当地的情况进行适当的变通，采取符合当地情况的管理方法。但真正让企业管理者矛盾的地方是度的把握。放任过度，会失控；过紧，管理僵化。 因此，企业的管理者可以给予每个店长一定的权限，给予其一定的自主决定权，这样可以让店长灵活的结合当地情况进行管理。同时还要做一定的限制，例如部分事情的审核、报批流程，避免失控的现象。对企业管理者来说，醉为关键的是保持双方信息的真实性和透明度。比如企业的管理者只有对单店当地的情况有一定的了解，才能判断该店的经营策略是否符合要求，如果双方信息失衡，透明度很差，长久以来，就很容易造成矛盾的产生。 但这里有一个问题需要解决：店的管理者熟悉当地信息，但可能缺乏一定的决策能力；相反，总部的管理者可能具备决策能力，但可能并不熟悉当地信息。因此双方就应该建立一个良好的沟通和反馈机制。这里可以采用现代的沟通工具，也可以在组织结构或岗位职能中加入相应的岗位或职能。例如很多连锁经营店都有督导的职位，督导除了进行一些检核、考察的工作内容外，还应该充当了解当地消费者的信息，充当总部与单店之间的信息官角色，这样既可以向总部反馈单店的执行情况，让总部对单店有更多了解，也可以承担单店与总部之间沟通的桥梁，让总部了解单店实际经营中的难题
传统特许经营难于突破的瓶颈1、无级特许难上青天
我们先说什么叫“有级特许”？举一例子，比如你取得了麦当劳在上海的特许经营权，你就不可以向张三同志再授于他在上海经营麦当劳的特许经营权；或者你虽然取得了麦当劳在上海的特许经营权，你虽然可以向上海市区域内的李四同志再授于他在上海经营麦当劳的特许经营权，但是你却不可以向上海市区域外的任何一个城市和地方的任何一个人再授于他经营麦当劳的特许经营权；反过来，如果可以那么就是“无级特许”。
我们知道，特许经营的目的是要在某一个行业内迅速获取相对垄断的利润，要达此目的就要解决二大难题：一是店（铺）要做到在短时间内迅速低成本扩张，并且能够像蜘蛛网一样遍及每一个城市、每一个街道、甚至每一个住宅小区；二是要做到能够让足够多的顾客以你的店（铺）所提供的产品或商品为终身消费对象。
怎样解决一个难题？有二种方式：一种方式是收取极低的或者不收取特许授权费和特许权维持使用费且有高品牌（如麦当劳）而“有级特许”；第二种方式是不收取特许授权费和特许权维持使用费而“无级特许”，至于解决第二个难题我们在下面探讨。一种方式在传统特许经营的思维观念下，比如麦当劳仅仅只收取1~2万元的特许授权费和特许权维持使用费，这种只有象征性意义的特许费就把麦当劳的品牌和经营模式卖给任何人，恐怕麦当劳是不会干的！麦当劳都不愿意干，那么其它想干的公司和企业的品牌和经营模式我想恐怕也不会值太多的钱，否则，我们就应该看到有许多特许经营的公司和企业早就已经把它们的店（铺）迅速低成本扩张到了中国的每一个城市、每一个街道、甚至每一个住宅小区了！
海尔、联想这样的中国企业它们的专卖店都没有做到，试想一下，其它特许经营的公司和企业呢？这说明有高品牌的特许经营公司和企业（如麦当劳）和有高品牌的（可能进行特许经营的）公司和企业（如海尔、联想）收取极低的或者不收取特许授权费和特许权维持使用费而按“有级特许”的方式来实现把它们的店（铺）迅速低成本扩张到了中国的每一个城市、每一个街道、甚至每一个住宅小区了是行不通的，或者说几乎是
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