什么样的人才是公司的核心人才？
如果你去问一个公司老板：你们公司重要的资产是什么 ？
可能10个人有9个人都会说：人才，尤其核心人才，是公司宝贵的财富。
确实如此。人才是公司的一切，没有人才，公司就没有未来。
可是，谁是公司的核心人才？如何才能管理好核心人才呢？
核心人才是剩下来的
先问一个问题：什么样的人才是核心人才？
可能每个人都有不同的判定标准。
比如，有些人看重能力，有些人欣赏潜力，有些人重视长性，还有些人则很注重人才对细节的把握，对全局的掌控。
实际上，从态度和能力两个维度，员工可分为四种：
种：没态度，没能力。这类人是“271”中的“1”,拿不到结果，需要被清理。
第二种：有态度，没能力。这类人，你需要对他进行辅导，补足能力。
第三种：没态度，有能力。这类人，你要对他进行激励，解决他的意愿问题。
第四种：有态度、有能力。这类人是“271”的“2”，态度好，能力突出，是团队中的人才，只要你用好他，他基本上都能拿到结果。
那，有态度，有能力的人，就一定是核心人才吗？
不一定。
举个例子，你招来了一个新人，他能力非常强，态度也特别好，做出了不少的业绩，他干了半年，就觉得公司文化不适合自己，打算离开了。
这能是核心人才吗？当然不是。
核心人才一定是剩下来的。
一群人向前走，经历各种困难和挫折，总会有人掉队，离开。但后剩下来的，往往是和你有着相同味道的人。他要么非常具有团队精神，要么在某一个方面有优于其他人的的才干。
所谓“剩者为王”，只有真正打过仗、流过血，被“摧残”过，剩下来的人，他无论是战斗力、心力都是非常强大的，遇事不躲避，有态度、有能力，能顶得住压力，耐得住寂寞，能够跟随组织一起成长。
这样的人，才是公司真正的核心人才。
怎样管好核心人才？
核心人才，如果没有进行有效的管理，就无法发挥其大价值。
有些时候，如果你的管理出了问题，就会造成人与事的不匹配，造成人才的极大浪费。
那，怎么管理好核心人才呢？你需从以下4个方面着手：
个，沟通使命和愿景，找到共同的方向。
核心人才，你其实不需要有太多的管理动作，因为他会自我驱动。作为管理者，你需要做的是领导他们，而不是管理他们。
为什么这么说？一个人能成为公司的核心人才，那他的态度和能力肯定是毋庸置疑的，一定是组织中的佼佼者。
在工作层面，你其实很难给予他太多的指导，你真正要关注的是更高层面的东西，比如他的使命、愿景和价值观。
你要通过主动的沟通和了解，在价值和使命上和他形成认同，找到共同的方向，链接个人和组织使命。
第二个，大胆授权，敢于用人成事。
对于核心人才，你一定要给予充分的授权和信任，要敢于用人成事。
有些管理者不敢大胆用人，即便是授权，也是遮遮掩掩。这其实是把人才缩小了用，发挥不了他们的价值，是对人才的浪费。
作为管理者，你必须把核心员工的优势展现在工作绩效上，将缺点变得无关紧要。如果核心人才，他们的才能得不到发挥，创造不了价值，感受不到成就感，他们迟早会离开，对你的伤害也是大的。
你要大胆授权，把权力下放，让他在职责范围内，调动资源去大展手脚，发挥聪明才智，取得更大的成就。
第三个，视人为人，重视个人需求。
没有人希望被管理，管理本身是逆人性的事，但要做到顺人心。你必须了解人性，不要把员工看成一个工具去榨干他。就像彼得·德鲁克先生所说的那样：“企业雇佣的是整个人，而不是一双手”。
核心员工，是很有能力的，但往往也是很有个性的，有棱角的。不要试图用权力去磨平他的棱角，你要视人为人，真正地去关注他的个人需求和成长。
第四个，要有“板凳计划”。
核心人才，十分重要，但你很难保证对方始终和你一条心，永远不离开。不要把鸡蛋放在一个篮子里，你要有“板凳计划”。
什么叫“板凳计划”？NBA球赛，多厉害的球员，都一定会有替补，这样对方受伤下场，也能及时补上去，将危害降到低。
你要做好人才梯队的建设，培养好后备人才。这样，“假如贝克汉姆不听话，也可以让他坐冷板凳。”
以上，就是我的四个建议。
如何留住核心人才？
正如上文所说，对于核心人才，你很难保证，他一直不离开。
那，如何留住核心人才呢？
总得来说，短期、中期和长期的相应的激励措施，你都要做。
短期来说，你想保留核心人才，那你要给足钱。成年人的安全感，都是钱给的。钱给到位了，一半的问题就解决了。
中期，如果你想保留核心人才3~5年，你其实要做两件事：
一个是晋升体系，譬如说，管理有管理的晋升体系，技术人员有技术人员的晋升体系，你要让大家知道达到什么标准可以晋升，这个是很重要的。
还有一个是他要能学到东西，公司对于核心骨干有哪些培养，他会觉得这是公司对他的一种付出，他觉得会有成长。
长期，如果你要保留核心员工5~10年，你也要做两个事情：
要做文化。一个人在公司工作这么多年，肯定不仅仅是为了钱，他要待着觉得很舒服，很受激励，很公平，很公正，而这就需要建立起强有力的企业文化；
第二，你得发放期权或者股权。你要将公司的长期利益和个人利益做捆绑，让公司的增长和个人有关系，这样对方就会有了主人翁意识，能够更好地赋值企业，赋能自己。
保留核心骨干，你要做的其实是一整套的激励制度，短期的、中期的、长期的，你都需要去做，并且要做好。
后，一下：核心人才是剩下来的，不是管出来的。核心人才要成为公司核心的竞争力，就一定要对其进行有效的管理。作为管理者，你只有不断提升自己的管理能力，从用人、培养、激励等方面做好对核心人才的管理，你才能真正发挥他们的价值。