陈媛媛女士将为全国自有品牌人带来宅经济时代零售企业差异化竞争的出路——自有品牌系列分享会。
中国Zui早推出自有品牌的零售企业当属1996年进入中国市场的沃尔玛，国内的零售企业先后以沃尔玛、家乐福、大润发、711、盒马、超级物种等为学习各项零售管理技术，至今虽有了二十几年的磨砺，但中国零售企业整体的自有品牌销售占比依旧远远落后于欧美、日本等发达国家。究其原因，有中国零售企业品类管理能力较弱、商品运营管理体系较复杂、自有品牌系统性管理经验薄弱等问题，也有因国内生产企业屡屡出现商品质量问题引发的各种不信任，中国消费者对国内品牌的忠诚度相对较低等，导致国内自有品牌短期内要整体突破3%(根据尼尔森的统计数据)以上自有品牌占比的瓶颈，需要攻克的各类难题诸多。
自有品牌在2016年开始的新零售浪潮中，也逐渐获取了更多零售企业的关注。尤其快速消费品连锁企业，大部分都已经在优化自有品牌发展战略，但只依靠零售企业来拉动整体的自有品牌占比，显然力不从心，还是需要有更多的中小零售企业家们能拿出更多的勇气和决心来启动有效的自有品牌战略。
一是因为大部分对自有品牌的认知还处于模糊阶段，且其认知只局限于自有品牌能为企业带来较高的毛利和商品差异化，有些企业一是认为多做些自采商品和现金采购项目即可；二是因为有些企业习惯了做甩手掌柜，不愿承担自有品牌经营过程中包材定制、不能退货等的风险；三是短时间难以培养出有资质的买手来操盘自有品牌。
对自有品牌的正确认知是需要解决的问题。自有品牌首当其冲是零售企业毛利策略中必不可少的加强剂，而自有品牌因为是企业注册品牌之下开发的产品系列，的确也是企业商品差异化能力提升、零售商对供应商博弈能力提升的重要手段。但自有品牌战略的Zui终使命则是让顾客通过产品体验提升对零售企业母品牌的忠诚度，使得零售商获得品牌价值和企业无形资产价值的收益(快消品公司价值包括有形资产、无形资产和荣誉，其中品牌价值占无形资产70%)。
根据尼尔森等分析机构近期的国内购物者研究报告显示:70/80/90后在决策购物时的偏重因素有较大偏差:例如70后消费人群注重商品品质，喜爱购买熟悉的品牌:80后更习惯于消费自己信赖的品牌，且对品牌的促销会有较明显反应：90后品牌忠诚度则较分散且喜爱小众品牌，更偏向于因适合的款式来决定购买。在2017年的消费贡献中80/90/00后的消费已经超过了50%，他们毋庸置疑将逐渐成为零售的消费主力军。
在新零售形势下，如何拟定和实施符合70/80/90/00后各自消费需求的自有品牌战略，为我们零售母品牌带来高认知、高黏度顾客，延伸母品牌价值，是国内零售企业不可忽略的重要战略之一。
对自有品牌的战略高度有了较清晰的认知后，零售企业又如何正确地跨出自有品牌的第一步？在这个环节里,有怎样的难题需要剖析与解决？
企业自有品牌发展的重要性必须凌驾于所有非自有品牌之上，这项政策必须要依托于自有品牌部门和各部门之间建立高效的战略协同，如果在协同过程中出现自有品牌和非自有品牌之间的取舍难题，不能因鱼与熊掌难以取舍而举棋不定，因为这样只会伤其根本。例如，自有品牌商品上架销售前的一个重要流程须完成“SKU一进一出”，即必须要扫除部分与自有品牌功能相同、价格带相同的竞品或者重复品的障碍，使得自有品牌商品能获取SKU指标和合适的货架位以防止商品内耗，及保证自有品牌商品销售与毛利的Zui大化。但此流程在执行过程中会出现诸多不可避免的短期矛盾，尤其在采购部门执行时，缩减非自有品牌部门的SKU，短期内必定会激发后台费用绩效考核受影响的矛盾。因为非自有品牌部门的毛利额结构是前台毛利额加后台合同费用，且近几年受业绩下滑影响，非自有品牌采购部门通过大量收取后台费用来填补不能完成的前台毛利额预算，已经变成一种畸形的常态手段，SKU的减少必定会影响其合同费用收取指标的完成。很显然，几乎只有前台毛利的自有品牌商品和自有品牌部门，在这类SKU指标争夺战中常常显得很弱小。在此管理流程中不仅仅需要企业高层要求采购部无条件执行“自有品牌SKU一进一出”政策，自有品牌部门的Zui高监管者，其权责应高于采购部总监和营运部总监，才能高效完成自有品牌部门与各部门之间协同战略地执行。当然更多需要我们零售企业痛定思痛的是，能否逐步降低、或者不收取饱受诟病的各项合同费用？甚至改变二十几年大家都习惯的“食利型”经营模式？零售行业中逆水行舟的企业有，他们通过弱化合同收费，而不断强化满足顾客更多、更深层次的商品需求和服务需求的能力，通过优化商品结构、推动自有品牌策略等来达到企业盈利能力的提升，近几年这类案例层出不穷。
自有品牌的建设是项系统工程，打造自有品牌其实是在为企业打造一个具备品牌形象、能Zui终实现价值的品牌，这项工程中要拟定的八大大策略缺一不可，如播种发芽到成长，没有合适的土壤和生长环境、正确的施肥灌溉，难以壮大成一片森林。在国内被大部分零售企业忽略的还有自有品牌营销费用的投入，包括自有品牌的品牌设计费、商品功能研发费用和促销活动费用等。但回望国内零营企业仅注册了自有品牌名称后就匆匆上阵，导致后续经营问题的案例很多，不做品牌不做品牌名称调研、不做品牌诠释和定位、不做品牌客群定义、甚至省去了包括品牌设计元素、包装设计元素等品牌VI标准体系设计步骤，点兵点将两三个采购就算完成了自有队的组建。这类企业的自有品牌一般都从复制型贴牌法开始，常常是先抓取历史销售数据中销售高的品牌商品，简单复制其在商品执行标准、商品等级、销售规格、售价等的销售特征，包装设计也马马虎虎，一般都委托每个供应商的设计师在没有统一包装设计标准的情况下完成，自有品牌商品上货与近似商品陈列在一起，随后即陷入价格竞争、货架位置竞争等不能避免的商品同质化内斗中。而这复制型贴牌法持续1-2年后就会发现，从一开始就没有设定品牌形象和特征，缺乏经营策略和营销策略的复制型贴牌手法，仅仅是让顾客关注到了一些新商品、新价格的上架，而非关注到了个新品牌的诞生，其结一定是消费者和门店员工对该自有品牌认知模糊，还不断受到非自有品牌促销员以及门店员工的各种排斥，后续运营考核压力也接踵而来。例如销售占比难以提升、动销率低、库存周转天数高、货架坪效不高等。
显而易见，建设自有品牌没有捷径，从一开始采取简单复制以图快速取胜，Zui终会走到食之无味弃之可惜的尴尬地步。现在我们也看到有的大型零售企业在暂缓自有品牌的发展步伐，并且在重新打补丁，重新梳理和定位自有品牌的品牌策略、发展策略、经营策略等等。需要强调的是历史数据只能代表过去，不能代表将来的发展趋势。自有品牌要服务哪些客层，要通过开发哪些商品功能来解决顾客的哪些痛点，在自有品开发前期就需要定义清楚，并且投入一定比例的研发费用来完成商品定制。711开发商品机制中“打破前定和谐”的原则就值得我们借鉴。
目前国内零售企业对自有品牌大部分采取多品牌策略，并且至少分食品、非食、生鲜品类分别注册一个自有品牌。如执行多品牌策略，就需设计出一个清晰的满足顾客不同消费需求的自有品牌矩阵，且每一个自有品牌都应有其明晰的目标市场和准确的市场定位，这样我们企业就能制定出既有深度又有广度的自有品牌经营策略，如下表:
质量定位
经营类别1
经营类别2
经营类别3
质量best
质量better
品牌B
品牌C
质量good
品牌A
每个单一自有品牌还需要设计以下品牌元素的定义，能建立差别性、易识别的品牌特征，提升顾客对企这样就有品牌的高认知度。尤其是国内零售企业的自有品牌通常业自有入跨多个大类经营，更需要在启动前期做清晰的品牌战略定位。
品牌名称
品牌价值观
品牌广告语
品牌箴言
品牌标识与图标
包装设计要素
经营理念
品质定义
服务客群定义
经营档次
经营渠道
开发品类
第三，要剖析的难题是自有队建设问题。重中之重是什么样的人能胜任？做了十年八年的老采购一定行吗?答案是“不一定！”国内许多零售企业的采购其实是一谈判员角色而已，他们常常以坐商形式忙于合同费用收取、价格变价、合同账期等的谈判，也常因为有新品费用而非结构所需引入新品，其对通道费的过度依赖，导致很多重复无效单品在门店的货架上浪费公司资源，甚至导致企业的商品同质化程度愈发严重。自有品牌的操盘手需要的是买手而非谈判员，需要的是能从Zui开始的产品定位、产品的执行标准、产品功能定制、生产、出货至配送中心、到店进销存管理的整个供应链过程的把控。这类买手对所负责品类白的行业生产工艺、生产流程、生产的成本、商品集散地分布等非常熟悉，能够通过自有品牌商品的研发、自有品牌商品结构经营策略的制定，满足顾客不断进化的需求，帮助企业培养独特的商品核心竞争力，这样的买手才能胜任自有品牌的管理工作。
Zui后要提出的是，零售企业常常忽略的“自有品牌部推广及参与”，这也是自有品牌营销环节中不能跳过的重要步骤。自有品牌是上自董事长、下至基层员工都要全心呵护的自家品牌，不仅需要自上而下通过公司政策协调好这场全民运动，还需要从至少三个方面来调动员工参与到自有品牌的推广：一是通过在企业内部对自有品牌的宣讲与教育，促使企业每一位员工对自有品牌有正确的理解与认知；二是在自有品牌商品开发前期让员工多多参与商品的盲测，提出各类修改意见，以使员工的参与感转化成对企业自有品牌的使命感；三是让员工多参与自有品牌商品的试用和体验，把每位员工都转换成自有品牌的粉丝，使得企业的每一位员工都对自有品牌如顾客般产生共鸣，自有品牌的品牌口碑力量将因企业的全民运动随之更强。常说自有品牌是零售企业的“董事长工程”，不仅是呼吁公司高层要亲自启动和参与自有品牌建设，还需要高层对自有品牌在不同发展阶段授予不同的生存特权。此次提出的几类问题如真能得到企业的重视与整改，在一定程度上也能减少企业的试错成本。
（本文为深圳市旭航达供应链管理咨询有限公司总经理陈媛媛女士为自有品牌馆供稿，如需转载，请后台留言。）
作者简介二十年零售行业经验，曾任职于沃尔玛中国采购经理，华润万家全国商品部总商品经理等管理职务。10年自有品牌的管理体系建设、商品开发营销管理实操经验，华润万家自有品牌管理体系的重要奠基者之一。8年零售咨询培训经验，服务过北京京客隆、海航家润多、海航民生家乐、中山壹加壹、新疆友好、内蒙古包头永盛成、湖北黄商、广西联华、山东鲁和药业、山东漱玉平民药业、广西冠超市、深圳天虹、东莞美宜佳、重庆百货、新华都、顺丰商业等上百家国内大中型零售企业。专注商品数据分析、商品精细化管理、供应链优化、零售企业品类经营策略制定等。
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