英标H型钢UB152*89*16执行标准信息表

英标H型钢UB152*89*16执行标准信息表

 英标H型钢                                                               美标    

  UB英标127×76×13        UB英标305×102×25          W6*8.5-20

  UB英标152×89×16        UB英标305×102×28          W8*10-67

  UB英标305×102×33       UB英标406×178×54          W10*12-112           

  UB英标305×127×37       UB英标406×178×60          W12*14-132

  UB英标305×127×42       UB英标406×178×67          W14*22-176

  UB英标178×102×19       UB英标305×127×48          W16*26-100

  UB英标203×102×23       UB英标305×165×46          W18*35-143

  UB英标203×133×25       UB英标305×165×54          W21*44-166

  UB英标203×133×30       UB英标305×305×97          W24*55-176

  UB英标457×152×74       UB英标356×127×33          W27*84-194

  UB英标457×152×82       UB英标356×127×39          W30*90-191

  UB英标457×191×67       UB英标356×171×45          W33*118-221

  UB英标457×191×74       UB英标356×171×51          W36*135-194

  UB英标457×191×82       UB英标356×171×57            HP8*36

  UB英标254×102×22        UB英标457×191×89          HP10*42

  UB英标254×102×25        UB英标457×191×98          HP12*74

  UB英标254×102×28        UB英标533×210×82          HP14*73

  UB英标254×146×31        UB英标533×210×92

  UB英标254×146×37        UB英标533×210×101

  UB英标254×146×43        UB英标533×210×109

  UB英标533×210×122      UB英标406×140×39

  UB英标610×229×101      UB英标406×140×46

  UB英标610×229×113     UB英标406×178×74 

  UB英标610×229×125      UB英标457×152×52

  UB英标610×229×140      UB英标457×152×60

钢企的对标目的

　　对标后的企业内部变革是一项艰巨而重要的工作。企业通过对比借鉴行业操作，创建属于本企业的实践，提高企业适应环境变化的能力，确定企业的竞争战略并打造持续性竞争优势，从而赶超对标对象。

　　要制订实施方案。根据“对标管理方案”和“对标分析报告”，制订详细的“对标变革实施方案”，内容要包含变革措施、职责分工、指标分解、预算、资源需求、推进计划、过程把控计划、项目评估计划、项目培训计划等。

　　对标变革实施方案有3种类型，分别是全面变革、局部变革和差异化变革。全面变革即从战略、运营和支持3个层面全面复制对标企业的组织架构、流程、制度、工具、方法等。该类型适合于对标企业和本企业的业务相似度大于80%的情况，从而能够有即插即用的效果，节省资源，提高变革实施的效率。局部变革即从某几个方面，比如流程、制度等方面进行复制。该类型适合于相对成熟的企业，通过改革部分经营管理内容即可实现提升。差异化变革即充分对比对标企业和本企业的各个方面，将对标企业的经营管理模式吸收、整合为更适合于本企业的模式，该类型适合于大部分企业。

　　根据“对标变革实施方案”落实改进措施，并进行评估提高。这是实现对标管理落地、完成企业改进有决定意义、有价值的一步，也是终实现对标管理目标的关键。在实施中，企业要根据自身资源情况，使用PDCA（计划、实施、检查、处理）工具，对变革目标进行时时检查、审视和优化，以不断提升实施效果，并为下轮改进打下基础。

　　，要校标再对，不断超越。对标管理是不断与行业内企业和竞争对手比较实力、衡量差距，并进行内部提升、不断优化的过程。其一，不断寻找和研究公司的实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、学习、实施、提升，并不断超越自己的竞争目标；其二，企业内部通过持续的横向对比、岗位创新、合理化建议、现场观察、深度思考、深度交流等，群策群力实现自我完善、自我优化。如果企业只重对比，而不注重持续的校标和再对标管理，没有将对标后的措施落实到流程优化与组织变革上，没有形成完整的持续改进循环，就完全失去了对标的意义，也达不到对标的目的。

　　通过不断的对标、提升、再对标、再提升的循环优化过程，终可以计算出企业的发展速度指标，并以此指标进行内部纵向对比（与过去）与外部横向对比（与对标对象）。在内部，发展速度优于过去，说明企业提升了；企业对标效果不好。在外部，发展速度优于对标对象，说明双方差距在缩小；差距会拉大。发展速度优于潜在的竞争对手，他们则很难成为竞争对手；他们就会在未来成为“搅局者”或者“劲敌”。

　　对标工作是企业需要长期坚持的一项管理措施，绝不可急于求成，也不能指望“立杆见影”，必须坚持循序渐进，持续优化，在逐步提升中让企业成为行业佼佼者。