商业模式解构——以药品新零售O2O商业模式为例

我们对商业模式的定义是利益相关者的交易结构。这一定义清晰准确，但却并不容易理解。不论是从地区经济体角度，还是从商业生态、行业的角度来观察企业，它实际上都是由一个一个的利益相关者通过交易来形成的一张网络。那么，通俗地说，什么是商业模式？商业模式就是一群或一组利益相关方的持续交易，即大家都投入各自的资源和能力，并共同创造价值的方式。我们将大家共同创造的价值称之为交易价值。由于商业模式对于企业来说，牵涉面较广，有许多的商业模式的设计的框架能够帮助企业展现想法与概念，其中大家比较熟悉的是“商业模式画布”（BusinessModel Canvas）模型以及“魏朱六要素”模型等。商业模式画布以企业创造的价值主张为核心，较魏朱商业模式六要素更偏向市场端的价值创造，能够在一张图里较全面地看到一般在产品服务推向市场的过程，而魏朱六要素则是更细致地关注交易的方式与交易的关系，在我们为企业设计商业模式时，画布更适合新产品或新服务面对市场的设计以及新创企业，此时更注重市场端的开拓。当面对已有规模企业的转型，内部与外部交易制度的调整，注重交易效率的提升，此时使用魏朱六要素更合适，可以更细致地设计交易关系与交易方式。

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 商业模式画布框架
商业模式画布是一种分析企业价值的工具，通过将商业模式中的元素标准化，引导思维，并方便将素材进行归档。

它包括9个方格：客户细分、客户关系、渠道、价值主张、关键业务、核心资源、合作伙伴、成本结构、收入来源。

画布的左侧围绕“提供什么”进行展开，包括：

1. 为谁提供？也可以解释为企业提供的价值是为了“提供给谁？2. 企业提供什么价值？3. 如何提供？企业如何创造价值？ 由前面三个视角产生了第四个视角4. 成本与收入其中有两个主导逻辑：**是业务逻辑。 关心的是供求关系。市场痛点是什么？针对哪些客户群体？这个市场有多大？可以用怎样的产品来满足？第二是财务逻辑。 关心成本和收益。企业的发展情况怎样？盈利能力如何？运营是不是有效率？左半边由“如何提供？”这个视角展开，可以结合业务的价值链进行分析。

1. 为了创造价值，需要经常围绕某项重要的业务活动，产生了“资源配置”这个模块。

2.要执行这些活动，企业需要关键的“核心资源”，来支持企业完成这些活动，而企业在执行活动与创造价值的过程中也能为企业累积具有优势的资源。

3.有些活动不需要都由企业来执行，有些资源不一定都存在企业内部，可以寻找合作伙伴来执行，就产生“重要伙伴”这个模块。

4. 在执行业务与维系创造资源的过程需要花费成本，左半边产生了“成本结构”这个模块。

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药品零售行业分析

我国处方外流促进市场规模近3000亿元近三年以来，公立医药限制“药占比”，取消药品加成，从而导致处方外流。近两年里药品在公立医院渠道的销售占比从68%下降到67%，零售药店渠道的销售占比从22.6%上升到23.1%。通过调研国内大型连锁药店，其处方药占比每年上升约2个百分点左右。我国药品销售的三大终端中，零售药店只占23%，公立医院占比达到67%，用药金额为1.15万亿。假设公立医院中50%药品为门诊处方，其中一半门诊处方外流到药店，则金额达到2875亿元，为药品零售市场带来50%以上的增量。药品零售行业集中度处于持续提高的过程中2017年，我国TOP100连锁药店企业的门店数量占比为12%，其收入占比达到46%。TOP10连锁药店企业的门店数量占比为5%，其收入占比为19%。说明头部企业的平均单店规模更大。连锁药店中CR10/CR50/CR100的在2014到2017年逐年上升，行业集中度持续提高。相比于日本、美国，我国药店行业集中度仍然较低。美国TOP3连锁药店的集中度为77%，日本TOP3连锁药店的集中度为17%，而我国TOP3连锁药店的集中度为7.4%，仍有较大提升空间。网上药店市场规模99亿元，增速41%我国网上药店市场处于高速增长期，我国网上药店市场在过去几年里高速增长，2018年市场规模达到99亿元，同比增长41%。新版《药品管理法》对网售处方药采取开放的态度，提出满足线上线下相同标准即可网络销售处方药。医保局发布《关于完善“互联网+”医疗服务价格和医保支付政策的指导意见》，明确了医保可支付互联网+医疗服务。相比于之前禁止网络销售处方药，政策上有明显松动。若网售处方药放开，网上药店将有机会分享医院万亿药品处方，利好明显。对于传统药品零售企业，整合线下优势，提前进行线上布局势在必行。

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药品零售O2O商业模式设计
1. 目标客户群一是传统线下客户，包括急需用药顾客、医院处方用药顾客、偏好传统渠道购物顾客。二是线上客户，包括偏好网络购物顾客、需求个性化顾客、互联网医院和移动医疗企业转接顾客等。2. 价值主张  药品零售O2O模式主要通过整合医疗资源、扩大营销渠道等方式完成价值创造。O2O模式通过互联网和移动商务信息平台重构顾客信息流，按照顾客不同购物方式偏好实行差异化定向营销，使线上线下顾客群体通过O2O平台融为一体，有效提高传统连锁经营药店的运营效率。另一方面基于大数据构建结合客户画像，由AI家庭医生提供更为贴心的服务，提升客户的消费体验。3. 盈利模式连锁药店O2O模式线上线下融合多元化经营，选择大健康行业产品与服务，涵盖医药、健康、美丽、养生、营养、保健、运动等产品，全品类经营。与上游企业建立战略合作伙伴关系，直接从药厂规模化集中采购，降低药品采购成本。全渠道经营，线上线下结合发挥整体优势，*大化顾客让渡价值，提高顾客满意度，提高市场占有率。4. 分销渠道医药电商O2O采用实体药店、网络药店、移动APP、社区服务网站等复合服务渠道来接触消费者。包括线上渠道和线下渠道。线上渠道指企业网站、移动APP及社区服务网站渠道。线下道包括实体药店、医院等渠道。5. 客户关系医药电商O2O模式主要通过线下营销、线上自我服务、服务智能代理和社区来发展客户关系。线下实体药店通过广告、公共关系、促销等手段获得顾客。顾客借助电脑、手机等自助设备完成网络购物，它能够给顾客带来易用、省时、便利和先进性等认知。AI家庭医生，基于关键词识别和智能语义搜索技术，通过用户信息处理后得出顾客可能需要的信息，为顾客推荐药品及附近实体药店。实体药店和线上药店通过嵌入社区服务APP软件，促进顾客与企业、顾客与顾客之间的互动，交流知识和经验，为顾客提供便利。6. 资源配置医药电商O2O模式将企业财务资源和人力资源主要配置在线下实体药店、线上平台、客户资产、线下物流、服务网络等活动中。线下药店建立门店、仓储设施等资源，为线上药店提供顾客体验、物流、仓储、线下增值服务等支持工作。线上药店通过网络平台和APP完成信息流、商流和资金流活动，将线上药店的服务价值传递给顾客。客户资产活动是基于O2O顾客的点击流和购买行为的数据挖掘，分析顾客消费需求，主动向顾客推送产品和服务信息，实现精准营销。服务网络整合线上平台和线下实体门店资源，基于合作多赢的目的寻求互联网医院和移动医疗企业的合作，建立稳定的合作伙伴关系。7. 核心能力医药电商O2O企业的核心能力体现在企业线上线下资源整能力，以自有资源和合作企业资源全渠道营销，为顾客提供*大化顾客让渡价值，*大限度获取客户。以商业模式创新为基本内核，整合企业内外资源，其中关键资源包括线下门店、线上平台与APP、客户资产、服务网络等，关键能力在于顾客需求识别、服务设计、顾客让渡价值*大化、创造完美顾客体验等环节，全方位地为顾务。8. 合作伙伴医药电商O2O企业的合作伙伴包括软件及服务提供商、呼叫中心、第三方支付企业、线下供应商如药品生产企业、线下合作医院、线上互联网医院、移动医疗企业等。软件及服务提供商提供电子商务软件的研发及相关解决方案与服务；呼叫中心以电话、传真、短信、电子邮件、音频、视频、电子白板等方式响应客户请求，为顾客提供咨询服务和订购服务；第三方支付为顾客提供安全的多样化的支付工具和便捷的支付平台；药品供应商为企业提供质量合格、种类齐全的药品，满足顾客多元化需求；线下合作医院、线上互联网医院、移动医疗企业为企业提供医疗系统顾客。9. 成本结构连锁经营药店O2O企业的主要成本分为线上平台的平台成本和运营成本，以及线下实体门店的运营成本。线上平台成本是网络平台和APP技术开发费用，线上平台的运行成本主要是用于支付呼叫中心、系统维护、带宽、人员的成本费用。线下实体门店的运营成本包括建店成本、仓储成本、物流成本、人员成本及实体药店的运营成本。