企业数字化转型的人才现状、冲突与破题
在疫情防疫常态化和政策驱动下，企业数字化转型的浪潮滚滚而来。为了更好实现降本增效、风险控制、释放员工的创造力，数字化新员工即虚拟人被投入各种工作场景。如何看待这一现象？企业数字化转型面临的人才难点有哪些？当前该领域的趋势现状、人才缺口、岗位薪酬情况如何？
01、数字化虚拟人“抢饭碗”？
凭借超出色的业务能力 —高达91.44%的预付应收逾期单据核销率，某地产财务部的虚拟员工崔筱盼火了，在年底一举拿下“2021总部佳新人奖”。底下是一水的感慨，“姐姐好美”、“原来姐姐是虚拟人”、“虚拟人来抢饭碗啦”、“请珍惜和同事内卷的日子，因为Ta至少是个人类”...
其实，数字化新员工不是什么新鲜事了，早些年开始多被应用在汽车、银行、证券等行业。不同于以往泛娱乐领域的虚拟人“靠脸吃饭”，元宇宙时代，作为职场人的强有力竞争者，虚拟人的颜值与能力同样，专注于重复性工作领域和应急需求，比如招聘、合同、财务等日常运营管理。更加可视化、加持的数字化新员工让人恐慌的点在于“全年无眠无休无薪酬，卷出新境界”。
能达到推出数字化新员工的环节，切实地落实和改善流程运营的效率，证明企业的数字化转型已初见成果，这些样本已跑在了行业前端。根据上海劳务派遣公司联合海德思哲发布的《从蓝图到伟业：中国企业数字化转型研究报告》显示，“数字化转型在企业的广泛实施已超过5年，但能够取得成功样本、可以在企业内推广的企业不足两成”。这也引发出了，企业数字化转型过程中的难点，即成功率低、推进难。
02、数字化转型的冲突挑战？
数字化转型的高精尖、复合型人才一岗难求、内部人才培养发展跟不上，是个老生常谈的话题了，可以借助第三方人力资源服务机构的力量。在此不多赘述。本期，从员工层面来聊聊企业数字化转型执行过程中的难点和挑战。
· 高层的认识不足
变革需要魄力，主导和推进企业数字化转型的高管尤其需要具备的素质，要么是数据驱动破冰独行侠、足够创新、，要么是管理经验和人脉丰富、擅长影响别人。自上而下的推动将事半功倍。
实际上，很多主导数字化转型的高层并未完全想通方法、目标、路径：当前的状态也还行，是否到了必须转型的迫切时刻？对转型的效果存疑，万一投入产出不达预期怎么办？那么，谁来主导企业的转型，转型小组的不同高管之间如何配合，是需要思考的问题。
《中国企业数字化转型研究报告》显示，由于数字化转型是事关企业整体的战略工作，是“一把手工程”，“较为成功的数字化转型，约一半是由CEO直接负责的。一把手的参与程度，很大程度上影响了数字化转型能否取得较好效果。企业CEO需要提升对数字化转型的理解和重视程度”。
· 老员工的不理解
由于数字化转型经常自上而下驱动，很容易让员工无法达成共识。而数字化对原有岗位的取代，员工自身利益的受损，是员工从心理上很难接受数字化转型的一大原因。
那么，在这过程中，及时解答员工的疑虑和困惑，赋予一线员工一定的放权，让员工全程参与，有助于提高接受度；让员工看见数字化转型所带来的进步、收益，对公司未来发展趋势、阶段目标、变革愿景等有清晰的认知，避免因信息不对称导致沟通壁垒。以及，做好保障工作，对于可取代性很强的岗位，可充分尊重员工的意愿，结合公司发展规划，安排员工培训、提升技能或调岗、轮岗等方式，减少员工的后顾之忧。在方法上建议循序渐进，有温度有关怀，尽量减少直接冲突。
· 企业文化不适配
路易威登集团前CDO指出，“企业文化变革是数字化转型的前提”。有个说法，数字化转型的本质是文化的转型，就像在老地基上建新楼，为之增加数字化的新鲜血液，将数据思维、持续变革、不断创新的因素融入旧的文化体系。
文化是一项软实力，对内，可以平易近人、潜移默化影响员工的某些固定看法和思维，并增强员工的凝聚力；对外，可以向市场和行业传达吸引力，增强竞争力。但实际上，企业文化的效果很难用数据来衡量，很难用绩效的方式来评判。尤其对于传统行业的数字化转型，观念思维和企业文化的转变是很难的，过于冒进，很容易唯数据论、急功近利，过于温吞，则难见成效浅尝辄止，建议企业在转型中允许试错，在不断摸索找到适合的路。
03、2022数字化转型形势洞察
企业数字化转型的当前现状及未来趋势怎样？数字化人才需求如何？哪些类型的人才大热？人才流动的走势情况？人才缺口和薪酬涨幅？更多精彩，尽在上海劳务派遣公司2022薪酬报告。