智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得，近走访市场，对这句话有很深刻的理解。
很多企业在不断地追求政策的颗粒度，越做越细，他们会考虑存量、增量、目标、区域、时间、对象等诸多因素，本质上没有任何问题，却忽略了越到基层，接受能力越弱的事实。
头部企业一线作业人员是企业员工，可以微信+邮件+会议多维传达，头部以下企业一线作业团队主要依靠经销商业务，政策传达仅可以达到经销商老板层级，此时对于政策的理解就会出现偏颇。直接反馈就是月度快结束了，询问本月政策回答是不清楚+执行不到位。我们聊聊渠道政策的一些事。
面面俱到的政策不是好政策
我在某企业做渠道负责人的时候，对政策的把控要求十分严苛，月度政策需要不断地修正，要考虑市场竞争各方面因素，要考虑渠道激励下各层级人员收入增长，要考虑渠道商的利润空间以及压货情况，要考虑自身去年同期和今年的预算目标，要尊重各区域负责人的反馈建议等等，政策制定出来附加条件越来越多，看似万无一失，实则漏洞百出，市场结果并没有像我预想的那样发展。
道理很简单，面面俱到的政策不是好政策，我们简单分析一下渠道政策的制定原则。
1. 瓶颈有且只有一个，我们举一个例子：一条4车道的马路出现3起交通事故，起事故堵了1条车道，第二起事故堵了2条车道，第三起事故堵了3条车道，为了较快的实现道路畅通，我们该怎么办？
答案很显然：在有效的资源（抢修人员有限，抢修设备有限）下组织人力全力优先抢修第三起事故，因为抢修了其它事故道路不会马上畅通。
拿我们的政策而言，市场就像三起交通事故，会有很多问题，企业资源有限，该如何投放？我们有很多选择：
a. 资源散开分别投放到三起事故中（不聚焦，效果小）；b.资源投到或者第二起事故（局部问题可以解决，整体问题解决不了，第三起事故依然堵着3条道）；c.资源投到第三起事故（资源聚焦，有2条道路畅通，效果立竿见影）。
就政策而言，首要解决的只有关键的核心问题，市场不断在变化，事物越来越多，每一次决策都有轻重缓急，政策要解决那些紧急且重要的事，资源有剩余再处理其它。
2. 存量与增量政策：政策有一个普世逻辑，那就是去年做了100万，今年目标是120万，增量20万，企业认为100万是应该做到的，政策只给20万的增量部分，或者存量和增量的政策不一样。
这样科学吗？10年前很科学，现在就有些不合理了。
10年前是增量市场，只要企业没有重大变革，保存量相对来说很容易，大家抢夺的是增量份额，是存量甚至是缩量市场，你增长的部分就是其它企业减少的部分，谁都不愿意被减少，都会玩命地竞争。