随着全球经济发展进入低迷期、人工成本、物业成本以及其他经营成本的攀升、消费升级转型、电商崛起的冲击等挑战的出现，传统零售业面临的竞争愈来愈激烈，其发展受到了严重的阻碍：
销售业绩大幅度下滑、实体门店人流量下降、众多传统零售业企业无法在暗流涌动的竞争环境中继续生存而纷纷倒闭。王府井百货并未以消极的态度坐以待毙，而是结合市场环境与自身资源优势，努力在困境中寻求出路，在竞争激烈的商业市场谋取一席之地。
百货业同质化严重
百货业作为零售业的重要业态之一，在零售业销售总额中占有较大的比例，其发展趋势对零售业运营发展、经济发展有着不可忽视的作用。受传统计划经济体制的影响，我国百货店难以积蓄自主经营商品的经验与方法，
加上受困于资金储备不足问题，百货业门店通常采用“联营主导、自营点缀”的经营模式，即与品牌方达成战略合作，引进卖场设施、品牌产品以及管理服务，通过收取代理商销售额联营扣点实现营收。
百货店采取联营的经营模式的优势主要表现为：，联营模式下百货店无须参与商品采购，降低了资金占用压力；第二，通过商品种类的准确定位，提高商品之间的互补性；
第三，联营模式下，商品种类众多，增强了顾客吸引力。百货店联营因为其众多优势而深受百货行业青睐，在我国百货店经营方式中占有主导的地位。
但随着居民收入水平的提升、消费转型升级以及百货业扩张导致的门店数量猛增，联营模式的同质化弊端日益暴露：
，商品品类同质化严重。百货店选择联营模式，也就是将竞争力押注于合作品牌方，以品牌方的品牌资源作为吸引顾客的重要手段。但随着百货业门店增多，品牌供应商通常会入驻多家百货店，且其商品大同小异，从而导致了“千店一面”的局面，顾客吸引力被分散，门店竞争下降。
第二，服务功能同质化。百货业门店的主要服务功能就是满足顾客购物需要，商品种类众多、齐全，但总体来说只能提供商品销售服务，服务功能单一。在任何一家门店都能提供这项服务的其竞争力无法凸显。
不论是商品品类同质化问题还是服务功能同质化问题，都导致百货店无法满足人们随收入增长而时刻变换的消费需求，而在零售行业，消费者需求是决定企业生存与否的重要影响因素，百货店的差异化转型迫在眉睫。
电商崛起带来巨大冲击
随着互联网的发展、移动电子设备的普及，电子商务突然闯入社会生活，并以其商品价格低、随时随地购物的便利性、商品推送的性，迅速抢占了零售业的消费市场。
从2003年到2011年，我国网络零售市场以120%的增长速度稳居全球。2013年，网络零售额超过1.85万亿人民币，占社会消费品零售总额的7.9%。
电子商务的崛起对传统零售业的冲击主要来自两个方面：是消费者习惯转移的冲击。对于消费者而言，网络购物相较于传统购物方式更加便捷，从商品的挑选对比、下单订购到交易支付都可以通过一部设备完成，
并且不受任何时间和空间的限制，甚至可以提供送货上门服务，给消费者节省了大量人力、物力和财力。消费者一旦感受到网络购物的便捷性，便会大大降低实体店购物欲望。
第二是价格冲击。传统百货业的销售链条复杂：从生产商-批发商-零售商-消费者，因为环节多，每一环节会增加运输、仓储、管理等诸多成本，加上店铺租金、人力成本等运营成本，商品定价必然会较高，但电商企业从生产商到消费者的简单营销渠道为其降低了大量成本，网络营销也节省了大笔租金及人力成本，
在商品定价方面掌握了主动权与话语权。传统零售业如果试图以价格战的方式与电商企业竞争，必然将输得一败涂地。
第三是数据挖掘冲击。电商企业通过接入大数据平台，对消费者的多平台购物信息进行抓取比较，充分了解消费者消费态度及购买力，对消费者偏好及购物习惯进行深入分析，从而实现商品的个性化推送，实现化营销。而传统零售业的实体销售不具备这样的条件，很难实现这一点。
对比而言，电商购物平台能在充分了解消费者的基础上实现主动营销，而传统零售业实体店铺，则是“坐等消费者”的被动营销，其运营模式带来的结果也就不言而喻了。面对电商购物“异军突起”，传统零售业遭受重创，要想保住在零售业市场的一席之地，势必要进行一系列商业模式的改革与创新。
盈利水平较低且呈下降趋势
随着房地产价格持续攀升导致的店铺租金成本的上升，人口老龄化带来的员工流失、招工难导致人力成本急剧上升，加上电商利用销售环节少、成本低等优势快速抢占市场份额，零售业企业在成本不断攀升的零售额增加速度也呈现减缓甚至是下降的趋势。
如下图所示，2013 年到 2015 年，零售业企业营业收入增长趋势逐渐减缓，2017年甚至出现负增长，2018年和 2019 年虽有所回升，但相较于前几年，增长趋势并不乐观。
从下图可以看出，2013-2019 年零售业企业利润总额增长率整体也呈现下降趋势，2019 利润总额下降近82%。但根据国家统计局统计数据来看，社会零售品消费总额处于持续增长状态，在市场处于快速增长状态的背景下，零售业企业盈利能力呈现较低水平且增长势头不足，亟需创新商业模式以适应市场发展。
王府井百货商业模式创新历程
经过对公开数据及资料的整理，本文将王府井百货商业模式创新的分为三个阶段。
阶段：探索阶段。2007-2013年，面对经济形势转变、市场环境恶化以及电子商务带来的巨大压力，王府井百货审时度势，开始探索转型之路。在此期间，王府井百货在改善线下门店购物环境、提升门店经营能力的开始向互联网营销渠道方向展开探索，试图逐渐拓展电子商务业态。
第二阶段：快速转型阶段。2014-2015年，移动互联网对人们生活和消费方式产生了巨大影响，随着电子商务的蓬勃发展，消费者对商品的综合价值、价格、个性化的要求越来越高，
零售业面临的市场竞争环境越来越激烈，王府井百货借助顾客数据研究平台、全渠道会员体系平台、王府井APP服务平台和新媒体等多种技术手段，搭建立体网络化顾客服务、营销体系，加快全渠道建设落地。
第三阶段：渠道和业态协同发展阶段。2016年至今，王府井百货在成功进行商业模式改革创新及转型之后，并未停下前进的脚步。
在消费需求和行业发展趋势不断变化的背景下，王府井百货为促进全渠道发展、推动线上线下一体化融合，开通了王府井网上商城作为独立运营平台，并增设微信、天猫旗舰店等多个入口，
借助微信商城、小程序、直播间微博等入口引流，充分满足顾客购物需求。在保证百货业态核心地位的基础上，积极推进购物中心、奥特莱斯、超市、免税店业态的发展。
王府井百货通过多年的探索与运营，实现了其多渠道运营与多业态发展的协同局面，为随时面对市场环境的变化，王府井百货“稳中求变”，利用互联网技术与大数据平台，不断监测消费者需求变化，及时调整经营策略。
2010年，王府井百货引入战略投资者东安与中信产业投资基金管理有限企业管理的北京信升创卓投资管理中心、福海国盛(天津)股权投资合伙企业、北京国有资本经营管理中心，促进了资源的有效整合，为后续商业模式创新与改革奠定了重要基础。
2013 年为了应对市场环境和同行业竞争带来的巨大挑战，王府井百货携手麦肯锡和 IBM企业开始重构商业模式，开展全渠道改革，共同打造顺应时代发展潮流的全新商业模式，并推出王府井APP 和微信服务号，积极推广线上线下相融合的“O2O”营销模式。
2014年，受互联网零售和跨境电商的冲击，王府井百货主营业务收入有所下降，但立足于实体零售、依托微信购物、移动商城、未来商店、第三方平台等线上销售网络运营，王府井百货实现线上销售较2013年同期增长 117%的成果。
此后，王府井百货利用互联网与新媒体技术，不断深化全渠道运营模式改革，通过深度互动挖掘客户喜好，以线上线下融合为基础以拓宽营销渠道，跨区域发展以扩大市场，加大运营力度以实现盈利模式多元化，实现了传统百货、购物中心、奥特莱斯及超市等多种业态协同发展。
2017年，王府井百货实现营业收入 260.85亿，较上年增长 11.09%王府井百货成为商务部重点培育的 30家企业之一。
2018 到 2019年间，王府井百货在探索中不断整合各方资源，加强业态互动，继续推进全渠道改革，深入探索并完善商业模式，门店数量不断增加，业绩稳步提升，市场影响力和核心竞争力不断增强。