前言
随着数字经济的腾飞，“互联网+零售业”连年发展迅猛，传统实体连锁商超受电子商务平台的挤压，市场份额衰减。为了让先进的信息技术为实体零售赋能，实体零售企业必须补齐短板，提高信息化水平，增强商品、服务、业态等大堆需求变化的适应性与灵活性，提高流通速率与服务水平，积极开展智能化、网络化的全渠道布局。
许多企业思维守旧，在数字化领域又缺乏经验，加之转型过程中的不确定性，众多企业仍持观望与试探态度。传统连锁商超如何运用新技术、新方法，搭建新平台，提升自身构建全渠道场景的能力就成为了亟待解决的问题。本文旨在通过对YH超市案例进行深入分析，为传统连锁商超企业提供可供参考与借鉴的经验。
YH超市新零售转型的阶段划分
阶段（2014年～2016年）：自2014年起，YH增设bravo绿标店、Fmart，对实体门店进行改造升级。YH微店的推出也标志着YH超市正式开始从线下往线上走。2015年，京东的入股也让YH线上布局如虎添翼，O2O推进迅速。
第二阶段（2017年～2019年）：2017年，腾讯为对标阿里巴巴的盒马鲜生，也投资了YH。伴随着资本市场对新零售概念的热捧，YH推出的超级物种一炮而红，采用“零售+餐饮”模式是新零售发展史上一次宝贵的尝试，但由于两种业态逻辑相悖，连年亏损，很快被摈弃。2018年YH财报显示，到家业务覆盖范围增多，与竞争对手相比线下优势突出，线上略显不足。2019年，大科技部成立，YH立志要做“赚钱的到家模式”。2019年，mini店成为YH重点推进的业态。
第三阶段（2020年至今）：新冠疫情防控常态化影响下，“大店+小店”“到店+到家”业务协同发展，持续激活供应链下沉，全渠道营运营销平台不断完善，新零售进程推进卓有成效。
YH超市新零售转型的竞争环境
运用SWOT分析法，对YH超市进行竞争环境分析情况如下：
1.YH新零售转型的优势（Strengths）
（1）战略规划优：YH积极拥抱新零售，创新意识强，很早就认识到了线上线下融合发展是零售企业未来的发展方向，确立了一个中心四个转型的战略，即以顾客思维为重心，供应链转型、互联网转型、实体店转型、组织转型都必须服务于消费者。
（2）经济基础强：数字化、智能化是新零售转型的必由之路，而要完成门店的数字化改造，需要强大的资金支持。YHCEO李松峰在接受专访时表示科技零售和数字化的转型需要规模化资源的持续性投入。YH在发展过程中积累的可观利润，加之上市后香港怡和集团、京东、腾讯等企业的入股都助推着YH的转型发展。
（3）物业资源丰：在“线上往线下走”的当下，互联网巨头的新业态扩张使租金飙得很高，而YH已经开设和储备开设的店比竞争者更多，在“地网”布局上占据了优势。
（4）生鲜供应链壁垒：零售业内将生鲜视作畏途，而YH超市则迎难而上，将生鲜供应链打造成核心竞争力，长期聚焦高频、高损耗的生鲜业务，让YH构筑了在这一领域的强壁垒优势。
2.YH新零售转型的劣势（Weaknesses）
（1）生鲜品类的不确定性：YH主营的生鲜农产品有很强的季节性，不确定性高，在线上销售线下配送方面存在阻碍。
（2）电商人才匮乏：YH超市缺乏具备互联网思维、熟悉电子商务运营的技能人才。
（3）新技术薄弱：YH在线上、大数据、科技的运用方面存在短板。
3.YH新零售转型的机会（Opportunities）
（1）牛奶国际入股弥补了进口食品的短板：随着国民生活水平的提升，人们对进口食品的需求也不断上升。背靠牛奶国际，YH在进口食品上的短板得以弥补。
（2）京东与YH的供应链物流合作：YH与京东共同探索O2O业务纵深发展模式，依托于京东生鲜的全球供应链及强大物流体系，YH或将实现产业链的延长及转型升级。
（3）腾讯为YH的数字化线上引流赋能：腾讯入股YH后，为其提供了大量的流量扶持及数字驱动指导。腾讯从选品、开仓、获客、用户画像绘制与分析等多个方面为YH提供了系统高效的解决方案。
（4）疫情促使到家服务发展良好：2020年年初，新冠疫情暴发，但YH门店基本上保证了正常营业，物流及供应链也能够正常运转，但“危”与“机”并存。在此期间，到家业务受到了消费者们的青睐，弥补了门店客流下降的损失。
（5）B2B企业级客户市场广阔：YH正在积极拓展B2B生意，发展以大宗商品采购为主的团购业务，争取与政府企事业单位食堂达成合作。
4.YH新零售转型的威胁（Threats）
（1）互联网巨头用生鲜产品打市场，低价竞争：越来越多的互联网巨头入局生鲜，市场竞争愈发激烈，“烧钱式”的竞争方式会破坏行业生态，对YH的发展造成威胁。
（2）持续获取线上流量困难：流量为王的时代，线上的流量几乎枯竭，从线上获取流量的费用也越来越高昂，YH从线下走向线上，要获取持续而稳定的流量非常困难。
YH超市新零售转型的途径
根据文本分析可知，YH超市的转型路径基本与大多数传统商超企业转型路径统一，由线上线下各自为政，逐步发展为互补，并终走向全渠道融合并进。YH主要从实体店转型、供应链转型、组织转型、全渠道融合转型四个方面进行。
1.实体店转型实体店的转型主要可以分为业态转型、门店数字化与体验优化转型。
（1）业态转型即YH的实体店转型是以稳健发展为基调，将主业Bravo超市业态作为核心，在扩张的探索小型社区业态。YH的业态转型体现在业态的多样化。
（2）门店数字化用数字化手段，提升门店人效与坪效。例如，在启用YH管理平台ERP系统后，YH正在逐步与上游供应商的后台进行无缝连接，实现智能补货，这套系统能将YH的存货周短时间缩短到业内平均的1/3。
（3）体验优化即YH更加关注用户需求，对门店进行升级改造，优化消费者到店体验。例如，YH在收银线上布局了大量的自助收银机，增设了移动刷脸支付系统，大大减少了顾客支付等待的时间。
2.供应链转型
供应链转型是YH新零售转型的一个重要环节，也是mini等业态健康发展的坚实基础，更是为消费者提供好商品的核心保障。YH探索的是全球化、廉洁而高效的供应链新模式。在供应链层面，YH推动数据驱动的供应商评估与整合，深化了全球购、产地直采和OEM商品的销售提升。地方特色、自有品牌、全球商品的加入适应了人民增长的物质需求。
3.组织转型
YH存在组织僵化、层次太多、缺乏创新等大企业病，新零售背景下，其各业务模块都有不同的商业模式，原有的组织架构无法完成高效联动，需要更加柔性、简化的组织架构。在组织转型方面，YH正在积极迈向扁平化、年轻化和灵活化。例如，YH的省区制度落地后，总部放权，各省区从下属单位转变为创业经营单位，拥有了更大的自主权和主动权，组织效率得到大幅提升。
4.互联网转型
在发展初期，企业转型思路不清晰，对自身基础条件认识不到位，容易陷入“盲目电商化”的误区，将新零售转型简单理解为“传统门店+线上门店”。2013年5月，YH推出PC端生鲜电商平台“半边天”，但仅百日就宣告下线。初次互联网转型尝试失败后，2014年试运行的“YH微店”APP也因效益不佳在YH入驻京东到家后终止。但与京东的合作中，YH所期待的线上京东商城引流线下实体店、仓储配送与供应链整合等效益并未实现。
5.全渠道融合转型
2017年，“超级物种”的推出是YH在全渠道融合转型上的次尝试。在自身资源、人才不足的情况下，腾讯的入股为YH发展全渠道提供了巨大的流量扶持和数据驱动指导，大力推进了YH的全渠道融合。例如YH与腾讯在社群运营方面的合作，从1.0版本的拉人进群，到2.0版本的VIP用户运营再到3.0版本的VIP用户兴趣分层，缩小了运营人数，聚焦了兴趣点，降低了销售成本，提升了社群消费的转化率。目前，YH已基本明确线上线下全渠道融合的总思路，即在坚守线下生鲜超市民生超市主业的与线上到家业态融合发展。YHCEO李松峰指出“YH将始终以生鲜为基础，做好‘科技+零售’，走向以客户为中心的全渠道数字化零售”。
结论
传统连锁商超企业在进行新零售转型时，应明确自身竞争的核心优势，利用这一核心优势构筑竞争壁垒，进而以顾客需求为指导，通过线下门店改造升级、供应链优化、组织转型、互联网端运营以及全渠道深度融合联动，为顾客提供优质的产品与服务。企业应制定长远的发展规划，积极关注前沿科技发展，敢于创新。在瞬息万变的市场中，连锁商超应根据国内外局势与环境变化及时调整经营战略，抓住时机，化解危机，在转型过程中不断提升企业竞争力与盈利能力。