前言
随着国家宏观调控政策和市场环境的变化，房地产行业面临住房需求逐渐饱和、土地价格持续攀升、开发建设成本不断增加等诸多问题。在传统房地产运营模式下，房地产企业基本都是采取自筹、项目开发等方式来筹集资金，从而实现项目开发、建设及销售的全程目标。然而，这种模式很容易致使房地产公司产生资金周转率低、利润率逐渐下滑等情况。从项目立项到开发建设均需要大量资金投入，现金流回正周期延长，企业偿债压力大，对企业资金管理提出更高的要求。
受此影响，各类房地产公司都在寻找变革之道，备受房地产行业青睐的资产运营管理模式，迥异于传统的运营管理模式，不再对项目的开发、建设和销售全程实施影响，而是利用其核心竞争优势，通过整合优质的外部资源，实现企业经营目标。
一、财务视角下房地产运营管理现状
1.资产组合亟待优化
目前，在股权投资方面，房地产公司通常拥有的股权。这主要由于在卖方市场当中，公司持有股份比例的高低将直接影响到后期利润的分配，通常股份比例越大，所能获取的收益也随之提高。但是，当前市场环境更加趋于买方市场方面，因此多数房地产企业将大量自有资金投入项目开发，不但需要直接面对融资难、变现难的问题，资金运营周期也随之被拉长。在项目管理方面，房地产公司的业务布局基本集中于经济发达区域内，现有的投资领域也相对集中。在部分地区陆续推出房地产项目限购政策后，其整体开发项目也随之面临资产去化压力大的问题，这些都对企业正常的资金运营管理造成影响。
2.业务缺乏有效协同
在传统的房地产经营模式下，房地产公司统筹项目规划设计、开发建设、营销管理、物业服务等环节，资源占用率高，品牌效益也有限。难以全面有效地发挥出本应具备的核心优势，并且其中有部分业务明显过于占用现有资源，且难以有效地创造价值。综合价值链理论分析可知，房地产企业开发管理模式单一化，项目规划设计环节没有充分考虑到客户需求，产品与区域内竞品过度融合，市场竞争力低。此外，在价格和销售受限的环境下，营销策略明显较为被动，并且缺乏积极有效的措施来打破外部环境的限制，因此亟须对现有的销售策略实施优化调整。
3.财务内控结构待优化
当前，多数房地产企业的内部组织结构与其他资金密集型企业的经营形式相类似，基本上都采用传统的金字塔模式，部门之间权责分明、组织稳定、命令统一。但这样的组织架构缺乏组织弹性，组织层次较多，往往各之间存在壁垒，各部门沟通程度不高，降低了公司的业务效率。如果房地产公司选择资产运营管理模式，现有的组织架构将不再符合实际业务发展的需要。
二、财务视角下房地产运营管理模式选择
1.地产金融化
从稳杠杆、防范金融风险的角度出发，近两年房地产行业融资监管“三条红线”、金融领域“两道红线”陆续出台，房地产企业有息负债规模增长率设置上限、金融企业房地产与个人房贷比例上限被设置。融资渠道的收紧直接改变了房地产企业依靠财务杠杆迅速扩张的运营模式。因此，要求房地产公司应当在充分响应政策号召的基础上，不断开拓融资发展渠道，并对现有存量资产进行盘活处理，由此才能改善资产的流动性及负债结构，实现企业良性运转。
2.价值链重构
（1）业务外包
业务外包是企业整合外部优势资源，达成降低成本、提高效率的运营目标，进而增强企业对环境的快速反应能力的一种运营管理模式。具体来讲，是将经营过程中盈利能力较弱的非核心业务对外分包，强化与机构间的合作，可以极大地提升公司整体价值链的运营效率，并且在有效控制项目成本的同时，将业务流程进行全面优化。房地产企业中的一些非核心业务，比如人力资源部招聘信息发布、团队建设；行政管理部食堂管理、网络维护；成本部造价管理、合同管理；财务部会计凭证整理装订等业务，可以外包给第三方的机构来做。通过业务外包，不仅可以精简岗位设置，提高人均能效，还可以让房地产企业释放更多的运营能力。同时，实施业务外包也是增强房地产企业市场竞争力，确立其竞争优势的重要途径。
（2）代建代管资产运营管理模式
可以在品牌输出、服务及管理输出等多个方面搭建全新的价值链条，业务层面包含委托代建、政府代建以及物业代管理等多个领域。首先，委托代建形式。房地产公司可以为初创型企业提供产品设计、成本管理、工程建设、运营管理、营销策划、验收交付等全方位的服务，并以成熟的产品线为客户提供多样化的运营管理解决方案，而自身则通过收取品牌管理费和获得利润分成的方式，提升企业的整体利润水平。其次，政府代建。房地产企业普遍深耕市场多年，在区域内累积了一定的品牌度和行业美誉度。可以建立以品牌输出和管理输出为核心的政府建设模式。后，物业代管理。房地产企业凭借标准化的物业管理服务质量体系，可以为客户提供房地产全生命周期的物业管理方案。
（3）业务互联网
在资产运营管理模式中，服务输出属于主要的盈利模式之一，具体是面向客户提供相应的增值服务。社区O2O就是这种模式，依托于搭建完善的互联网社区服务平台，发展多元化的互联网业务。业务内容充分涵盖人们的日常生活、家政服务、社区电子商务零售及其他各种增值服务。房地产公司应当把物业服务作为其核心竞争力之一。社区服务平台的建立，不仅可以提高房地产服务供给的信息化水平，节约运营成本，将物业服务项目融入至地产项目当中。
3.品牌化运营
（1）品牌延伸
房地产公司在经历规模高速扩张的阶段之后，更加致力于寻找新的业务增长类型。除传统的住宅地产板块外，纷纷拓展商业地产和房地产服务板块。资产运营管理模式要求房企改变单一的品牌扩张的途径，深入发掘当前已有客户资源的潜在价值，大化地发挥出企业品牌效能及价值。随着社会老龄化问题的不断加剧，居民养老问题逐渐成为社会普遍关注的问题之一。
（2）品牌合作
随着房地产市场竞争的日趋激烈，各***房地产公司选择进行联合开发项目的情况并不少见。企业采用联合开发的模式，一方面，以共同投资、共同开发、利益共享以及风险共担的形式展开，由此分担企业经营风险，减少资金占用；另一方面，各品牌房地产公司在不同方面都具有核心竞争优势。通过整合品牌资源优势，不仅可以提高产品竞争力，还可以增加企业市场份额。房地产企业还可以凭借自身品牌优势，与金融证券、建筑施工、原材料供应、智能科技等相关行业中的企业建立长期战略合作关系，引导优势品牌资源进入房地产行业。
这些企业往往在特定或领域中具有不错的品牌影响力，能够为房地产开发提供不一样的经营理念，房地产企业可以与这些战略合作伙伴一起解决目前面临的运营瓶颈问题。通常房地产企业只需要少量资金的投入，就能撬动整个项目的运营发展。通过品牌合作，可以逐渐形成品牌叠加效应，实现企业利润大化。
三、基于财务视角的房地产运营管理模式实施策略
1.强化金融化风险控制
1）政策风险
近两年以来，即使在新冠疫情和国内经济下行压力增大的多重影响下，国家货币政策调控并未放松，房地产“去杠杆”“去金融属性”的风向并没有改变，这充分显示了决策层推进房地产市场平稳健康发展的坚定决心。
国家建立房地产调控长效机制的决心不容置疑。房地产领域是现阶段宏观政策调控的重要领域。各级政府和金融监管部门必将加大管控力度，持续强化金融风险防范，确保房地产行业不出现系统性金融风险。从长期来看，货币政策仍将保持合理从紧，虽然结构性政策宽松在一定时期内将会持续，但一定会避免大水漫灌，整体金融环境在相当长的时期内仍将保持适度偏紧。
（2）经营风险
随着“三条红线”政策的出台，房地产企业可以针对自身财务指标，对企业偿债能力及经营风险进行了自我评估。笔者认为，房地产企业利用财务杠杆扩大运营能力是一把双刃剑。一方面，科学合理运用财务杠杆，能够帮助房地产企业不断加速业务推进和资产周转效率，实现运营规模的不断扩张；另一方面，随着其自身债务比例的逐渐升高，过高的财务杠杆很容易影响到公司的正常运营。因此，房地产企业在运用财务杠杆的同时，还需做好对其自身财务风险的评价与控制，对企业资金实施科学合理的运用，切实防范经营风险。
（3）信用风险
房地产公司的信用评级基本上表现在两个方面：一是定性指标，具体包含了对行业风险评估、国家政策、行业发展生命周期、行业技术更新速度等多个方面；二是定量指标，指标内容涵盖了偿债能力指标、运营能力指标、盈利能力指标和发展能力指标等多个方面。在对上述各项指标进行分析之后，终对公司的信用风险进行评估。房地产公司良好的信用评级，主要取决于其长期保持健康稳定的经营发展。在实施房地产资产运营模式时，需要加强信用风险的管理。在合理使用外部资金的同时，也要时刻关注债务偿还，合理控制负债比例和信贷规模，尽量避免债务违约，保持良好的信用评级。
2.健全价值链管理机制
（1）供应商评价机制
在选择供应商方面，房地产企业应建立成熟的供应商选择机制。需要汇集各业务领域的精英，建立专门的决策机构，对性、协同性、工作效率水平、项目匹配度等多方面指标实施全面的评价，同时定期更新企业供应商数据库。针对供应商的管理，要求房地产企业需要加强或者过程中评价工作。实际合作当中，建立定期沟通机制，强化与合作供应商的沟通，一旦发现问题及时解决处理；在合作完成后，需要对合作情况进行综合总结和评价，形成闭环管理。在完善的评价机制下，逐步引入长期战略合作资源。
（2）合伙人筛选机制
房地产企业需要对合作伙伴进行严格筛选，以保障自身的产品品质和品牌价值。需要注意的是，政府机构本身具备一定的特殊性，不在本次研究范围之内。首先，双方合作前提在于各自的经营理念能否达成统一。需要在双方在实现既定盈利目标的同时，注重产品质量建设和企业的稳定可持续发展。假如合作双方都只是片面追求短期利益，双方的合作目的终将难以实现。其次，在审查资质方面，要求房地产公司做好合作伙伴的审查评价工作。其中直接的方法主要涵盖调查合作伙伴的行业信誉和财务状况，是否存在司法纠纷及债务纠纷等。而间接的方法则主依托合作第三方对合作伙伴整体情况进行客观评价，企业根据评价结果合理评估合作风险。后，在经营管理运作方面，要求合作双方应当认同所实施的房地产业务管理模式，确保能够有效地开展工作，保障工作质量水平。
（3）大数据管理平台
房地产企业可以搭建完善的大数据信息管理平台，依托智能云计算等技术优势，围绕地产全产业链转型升级，推动打造智慧地产生态系统。全方位地掌握客户的兴趣爱好及生活方式。在此基础上针对客户资料进行逐一分析，了解不同类型客户的需求，并及时反馈给相关业务部门，提升企业数据分析能力，拓展业务范围。
3.提升品牌传播的效能
具体来说，就是通过场景赋能来实现对房地产企业品牌传播内容及渠道的量化管理，提升企业品牌传播效能。
（1）量化渠道传播，优选品牌传播渠道
通过监控大数据信息，量化比较企业目前各个推广渠道在特定时期内的传播力、影响力、客户接受度等指标，分析各种推广渠道的优劣势。并通过与受众之间的良性互动沟通，促使房地产企业终筛选出的传播渠道。
（2）深度分析内容分发，增强内容分发质量要求
房地产企业应当充分展现出品牌内涵，重点聚焦于产品、服务、人物、活动等内核，紧跟时事热点，打造出能够深刻打动客户的传播内容。同时，房地产企业需及时跟踪内容投放前后各种数据指标的变化，评估内容分发的效果。另外需要建立内容与品牌形象的内在联系，为内容提供引导，增强内容分发质量。
4.强化组织管理创新保障
（1）创新股权激励制度
作为房地产行业企业的万科集团，率先将股权激励制度引入经营管理之中。通过员工共同参与项目，实现风险共担、利润共享，对凝聚人才、激发活力、提高经营效率起到了积极作用。房地产企业可以借鉴企业的成功经验，优化现有的组织架构，实施类似的激励制度，重新定义企业与员工的关系，加强股东与管理层的关系。企业可以根据项目不同特点实施员工跟进投资体系，实现企业和员工利润共享，将员工与企业的关系从短期劳资关系升级为长期合作伙伴关系。在实现公司长期战略目标的同时，职业高管和核心员工的工作热情将进一步激发，工作效率也将进一步提高，从而打破员工的固化思维，提高工作的主动性，确保房地产公司由传统运营模式向资产运营管理模式转型。
（2）创新组织合作形式
通过查阅相关资料，笔者发现阿米巴管理模式在房地产公司的资产管理模式具有显著优势。阿米巴模式是指将一个公司划分为多个小团体，每个小团体进行独立核算，各自对自身的损益情况负责，从而激活各个小团体的独立管理意识。
具体来说，房地产公司可按照职责分工，从项目、条线、区域三个方面设定阿米巴组织架构，将权力和责任交给每个阿米巴，可以激发出巨大的工作热情。在此过程中，要求房地产公司将公司的经营信息毫无保留地告知员工，以便帮助其更深入细致地了解公司运营情况，及时防范运营风险。随着阿米巴经营模式运用的不断深入，所有员工都将积极参与业务，并充分发挥自身的岗位作用，履行相应的岗位职责，每个员工的潜能将会被发挥到。在这种模式下，员工不仅仅是公司政策的执行者，更是运营商意识的承载者。
结语
本文基于财务视角，对房地产运营管理提出构建以品牌、管理、服务等资源为主的资产经营管理模式。具体而言，房地产公司的资产管理和管理模式可以从以下几个方面入手：一是通过创新房地产变现模式，拓宽融资渠道，转换存量资产，缓解资金压力；二是利用有利资源整合和外包不利环节，重构企业价值链，改善企业经营状况；三是有效利用品牌资源，拓展新业务领域，降低经营风险.