在市场走访中，有一个现象：区域很多头部经销商很大一部分是伴随着某一个或者两个品牌商成长起来的，厂商之间合作5年、10年、甚至是20年，一路走来，经销商的经营能力大幅度的提升。当然也有一些有机会快速成长的经销商，因为合作品牌商的原因，停滞不前，甚至衰退。
对于品牌商而言，营销团队都喜欢“傍大款”，寻找有实力的经销商，这样后期的销量任务就都不会发愁，但事实上，一个区域头部经销商，按照品类盘点，一个巴掌就可以数得过来，不可能全部和你合作，怎么办？我的观点是：企业在“培养”经销商，平庸企业在“利用”经销商！我们就来聊聊企业如何定义自己的经销商。
品牌商要把现有经销商
当“学生”一样看待
一个班集体有很多学生，如果硬要给这些学生贴一个标签的话，有三类型：一是生，天资聪明+好学；一类是中等生，天资聪明+不好学，或者天资不聪明+好学，还有一类是差等生，天资不聪明+不好学。作为老师，可以通过考试成绩、日常学习表现等这些指标进行标签化，区分对待，制定不同的改善措施。
企业也一样，你的经销商肯定也有优、中、差之分，那么如何来标签化呢？我们也可以对应一下：“天资”可以对应为经销商的“能力”，“好不好学”可以对应为“意愿”。
仔细研究就会发现：只要好学的学生，很少有差等生，而天资聪明的学生则有好有坏。就市场运营而言，我们也可以从宏观的角度来判断：经销商合作意愿强烈的市场很少有烂市场，意愿大于能力。
好的老师会根据每类型学生的实际情况，制定不同的帮扶方案，让差的变好，中等的变优，的更拔尖，好的品牌商也一样。
当然有部分企业营销人员会想，差的可以汰换，但现实有几个问题，可以找到更好的替换吗？换了就一定行吗？是先帮扶还是直接替换？
我的观点是：从业十五年，服务过的经销商几百个，至少80%的经销商只会“销”，不会“营”，能紧跟企业步伐，主动或者被动执行企业营销思路的经销商就属于“有天资”的部分，经销商需要一位好老师。
品牌商如何标签化经销商？
经销商标签化的目的就是区分、中等、差，对症下药。
1. 关于意愿的指标分析：
意愿是对比的结果，而不是某一时间段的特定值！
a. 销量对比：举一个例子，拿出近三年的销售数据，如果每一年都在增长，增长比例高于企业整体，我们可以认定高意愿（不待扬鞭自奋蹄），增长比例和企业整体相同，我们可以认定中意愿（愿意伴随企业发展），增长比例低于企业整体，我们可以认定低意愿（掉队部分）。