我今年做的几个项目均涉及到品牌商数字化转型落地，营销团队至下而上，IT团队至上而下均访谈了几十余人，感触颇多，分享给大家。
为了避免误会，要声明的是，我对自己的定义不是IT相关系统工具功能的设计者，也不是企业数字化战略转型的规划者，仅仅是企业数字化转型中渠道数字化和营销团队的连接者和赋能者，以下观点也基于此提出。
数字化转型
是先优化组织还是先优化流程?
十年前的品牌商老板一手抓人事，一手抓财务，只要抓得好，企业就能顺风顺水，这种模式不太适应了，随着科技的进步、市场形势的变化，品牌商老板的两只手变为了一手抓流程，一手抓IT，IT服务于流程，流程定江山，可见流程的重要地位。
那么问题来了，组织服务于流程，流程又可以优化组织，企业数字化转型需要新组织支撑，究竟是先建组织，还是先搞流程？
企业有现有组织，我们先看看目前比较公认的流程架构体系：可以分为L0-L6级。
1. L0-公司流程——资源输入公司后为客户创造价值的所有流程集合；
2.L1-端到端流程/业务域/流程类——实现某个业务功能的流程集合，L1的结构决定了企业的商业模式；
3.L2-逻辑流程组——某个业务功能的逻辑阶段/支持功能划分，阶段/功能划分是业务管理可控的自然需求，也是企业业务模式的体现，L2的结构决定了企业的业务模式；
4.L3/L4-流程/子流程——确定业务下，某个阶段业务的执行方式。对于可以不区分场景的情况，可以直接由活动组成。
对于需要区分场景的情况，需要分场景设置L4-子流程（如ITIL架构下，管理IT-管理IT服务-管理IT服务策略下还需要将IT服务策略分为服务级别、可用性、连续性等内容，每一个内容都是IT服务策略的子流程）。